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francisco riberas pampliega

La Corporación Gestamp es una multinacional líder en el sector del acero, componentes de
automoción, almacenaje y logística. Compuesto por tres grandes divisiones industriales:
Gonvarri, Gestamp Automoción y Esmena, el holding está presente en catorce países y
cuenta con una fuerte implantación en la Unión Europea, Mercosur y México.

En el año 2004,la facturación de Corporación Gestamp superó los 2.400 millones de euros (de los cuales, más del 35% se alcanzaron en el exterior) y cuenta con una plantilla demás de 11.000 personas (4.500 fuera de España).

En la actualidad (cifra última del 2013), los ingresos totales ascendieron hasta los 5789 millones de Euros. Según el reporte financiero del consorcio, “este crecimiento, también se ha visto reflejado en nuestras cifras de negocio, consiguiendo un aumento anual del 25% durante los últimos cuatro años”.

Main figures

Millions € 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Revenue 2.308 2.032 3.170 4.775 5.757 5.789
EBITDA 297 223 390 547 620 594
Margin 12,9% 11,0% 12,3% 11,5% 10,8% 10,3%
EBIT 92 64 194 307 340 291
Margin 4,0% 3,2% 6,1% 6,4% 5,9% 5,0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Employees 13.039 13.133 17.505 25.415 30.313 31.593
Number of Plants 47 52 68 87 94 94
R&D Centers 7 7 10 12 12 12
Countries 16 17 19 19 19 20

Estas son todas las empresas y países en donde GESTAMP posee a nivel mundial en la actualidad

 

Adral

Anhui Edscha Automotive Parts China
Aycliffe Automotive Reino Unido
División Europa Norte España
División Europa Sur España
División Mercosur Argentina
Edscha AAPICO Automotive Tailandia
Edscha Automotive Hauzenberg Alemania
Edscha Automotive Hengersberg Alemania
Edscha Automotive Kamenice República Checa
Edscha Automotive Technology R&D China
Edscha Briey Francia
Edscha Burgos España
Edscha do Brasil Brasil
Edscha Engineering Alemania
Edscha Engineering France Francia
Edscha Holding Alemania
Edscha Hradec República Checa
Edscha PHA Corea del Sur
Edscha Santander España
Edscha Velky Meder Eslovaquia
Gestamp Abrera España
Gestamp Aguascalientes México
Gestamp Alabama Estados Unidos
Gestamp Aragón España
Gestamp Automotive India India
Gestamp Automotive Kunshan China
Gestamp Automotive Shenyang China
Gestamp Aveiro Portugal
Gestamp Aycliffe Reino Unido
Gestamp Baires (Matricería) Argentina
Gestamp Baires-Escobar (I, II) Argentina
Gestamp Beycelik (I, II) Turquía
Gestamp Bizkaia España
Gestamp Brasil Comercial Brasil
Gestamp Braunschweig Alemania
Gestamp Cannock Reino Unido
Gestamp Cataforesis Vigo España
Gestamp Chattanooga Estados Unidos
Gestamp Córdoba Argentina
Gestamp Edscha Japan Japón
Gestamp Esmar ZF España
Gestamp Fareham Reino Unido
Gestamp Gravataí Brasil
Gestamp Griwe Haynrode Alemania
Gestamp Griwe Westerburg Alemania
Gestamp HardTech Suecia
Gestamp Hungária Hungría
Gestamp Kartek Corea del Sur
Gestamp Lapeer Estados Unidos
Gestamp Levante España
Gestamp Linares España
Gestamp Llaneli Reino Unido
Gestamp Louny República Checa
Gestamp Luton Reino Unido
Gestamp Manufacturing Autochasis España
Gestamp Mason Estados Unidos
Gestamp Metal forming (Wuhan) China
Gestamp Metal forming Chongquing China
Gestamp München Alemania
Gestamp Navarra (Estampación) España
Gestamp Navarra Soldadura/Hydroforming Solblank España
Gestamp Nilufer Turkey Turquía
Gestamp North America Estados Unidos
Gestamp Noury Gretz Francia
Gestamp Noury Tournan Francia
Gestamp Paraná Brasil
Gestamp Polska Polonia
Gestamp Portugal Portugal
Gestamp Puebla México
Gestamp R&D Barcelona España
Gestamp R&D Bizkaia España
Gestamp R&D Brasil Brasil
Gestamp R&D Chakan India
Gestamp R&D Luleå Suecia
Gestamp R&D Paris Francia
Gestamp R&D USA Estados Unidos
Gestamp Ronchamp Francia
Gestamp Rüsselsheim Alemania
Gestamp Santa Isabel Brasil
Gestamp SantPedor España
Gestamp Servicios España
Gestamp Servicios (II) España
Gestamp Severstal Kaluga Rusia
Gestamp Severstal Vsevolozhsk Rusia
Gestamp Shanghai China
Gestamp South Carolina Estados Unidos
Gestamp Stuttgart Alemania
Gestamp Taubaté Brasil
Gestamp Togliatti Rusia
Gestamp Toledo España
Gestamp Toluca México
Gestamp Tool Hardening España
Gestamp Tooling Services España
Gestamp Tooling Overseas China China
Gestamp Umformtechnik (Bielefeld) Alemania
Gestamp Umformtechnik (Ludwigsfelde) Alemania
Autotech Engineering Deutschland Alemania
Gestamp Vendas Novas Portugal
Gestamp Vigo España
Gestamp Washington UK Reino Unido
Gestamp Washington Reino Unido
Gestamp West Virginia Estados Unidos
Gestamp Westerburg Alemania
Gestamp Automotive Dongguan China
GMF Otomotiv Turquía
GS1 – Gestamp Sungwoo Weldings & Assenblies (Chenai) India
GTO Design India India
Gestamp Palencia España
Jui Li Edscha Hainan China
Loire Safe España
Matricería Deusto España
Prisma S.A.S. Francia
Shanghai Edscha Machinery China
Sofedit Gouzeaucourt Francia
Sofedit Le Theil Francia
Sofedit Polska Polonia
Sofedit Sermaises Francia
Sofedit St. Romain Francia
Solblank España

“Corporación Gestamp opera básicamente en tres
sectores de actividad: a) la transformación y distribución
de productos siderúrgicos (Gonvarri), que constituye
el origen del grupo y está implantada en cinco
países, con una clara globalización en el área de
aprovisionamiento; b) sistemas de almacenamiento
metálico (Esmena), con plantas en España y Brasil, y
c) componentes para el sector de automoción (Gestamp
Automoción), presente en doce países, que
apuesta por la globalización. Los gráficos 1 y 2 y el
mapa 1 recogen los principales datos relativos a la
actividad de Gestamp Automoción en términos de
facturación, empleados y presencia internacional”.

 

El grupo tiene su origen en 1958, unido a un empresario, Francisco Riberas Pampliega, y a una empresa por él fundada, Gonvarri (un pequeño taller para la comercialización de chapa), que pasados los años,
con sus plantas en Burgos (1966) y Asturias (Hiasa,1968), se transforma en una empresa dedicada a la
laminación, corte y chapado, a la creación de valor añadido en torno al acero. La historia de Corporación
Gestamp comenzó en 1958, cuando Francisco Riberas Pampliega creó Gonvarri, junto con otros tres
socios y un capital de veinte mil pesetas. La empresa, que recibió el nombre de la suma de los apellidos
de los fundadores, se dedicaba a la comercialización de chapa.
En 1965, el último socio de Riberas abandona el proyecto y el empresario, nacido en el pueblo burgalés
de Rabé de las Calzadas, se pone en solitario al frente. Riberas, apostó entonces por dirigir su negocio del acero hacia la industria del automóvil. El plan era arriesgado, porque nadie lo hacía entonces, pero sencillo: tomar el acero que vendía Gonvarri y transformarlo en
piezas enteras para los fabricantes de coches, que se ahorraban de esta manera tiempo y dinero en el
proceso.
La suerte acompañó al proyecto de Riberas porque las empresas de automóviles empezaron a construir
fábricas en España aprovechando las habilidades de su mano de obra y sus menores costes laborales.
Nació entonces Gestamp Automoción, que ha sido el motor del crecimiento del grupo en los últimos
años. En la actualidad, los dos hijos del fundador, Francisco y Jon, dirigen los negocios de Corporación
Gestamp, mientras Francisco Riberas Pampliega, presidente de todo el grupo familiar, sigue involucrado
en la actividad de Gonvarri.
La crisis del negocio siderúrgico a principios de los noventa se superó con la participación de Sollac (1992), perteneciente al grupo francés Usinor, y de Aceralia (1993) en Gonvarri. La llegada de estos socios facilitó a Gestamp hacer frente a la reestructuración del sector. La fusión de Usinor y Aceralia con Arbed a finalesde 2001, para crear Arcelor, implica que esta última controla actualmente el 30% de CorporaciónGestamp Automoción. El control de la gestión está en
manos de la familia Riberas.
La actual Gestamp poco tiene que ver con la que los Riberas prevén para 2010. «Tenemos que ser globales porque lo exigen nuestros fabricantes de coches, para que les sigamos donde tienen fábricas». Los Riberas han elaborado un plan estratégico hasta 2008 que prevé invertir cerca de mil millones de euros. El motor del crecimiento, como en los últimos años, será Gestamp Automoción, que absorberá setecientos millones de euros. La mayor parte del dinero se destinará a entrar en dos nuevos mercados: Asia y Estados Unidos. Gestamp ya ha abierto una planta en el sur de este último país, donde están localizados los fabricantes de coches europeos y japoneses, principales clientes del grupo.
Además, Gestamp Automoción planea abrir nuevas plantas en Europa del Este, donde ya tiene una fábrica en Hungría y otra en Polonia. Los Riberas, además, tienen pensado invertir otros trescientos millones de euros en Gonvarri. La actividad que dio origen al grupo puede aprovechar las oportunidades de crecimiento de los mercados emergentes del acero, como Brasil. Gonvarri, que facturó 1.400 millones de euros en 2004, tiene plantas en Brasil, Italia, Marruecos, Portugal y Polonia.

EL ENTORNO DONDE OPERA GESTAMP AUTOMOCIÓN
La industria auxiliar del automóvil nace del outsourcing de los fabricantes (OEM). Las razones del creciente ritmo del outsourcing de los OEM (hoy superior al 75% del valor añadido) son: la especialización, especialmente en lo que se refiere a la aportación tecnológica;
los mejores costes; la conversión de gasto fijo en variable, lo que implica incurrir en un menor riesgo, y
la mejora de la rentabilidad sobre capital empleado.
Los crecientes requerimientos del sector automoción han llevado a una estratificación de la industria auxiliar del automóvil en empresas del primer nivel (interlocutor directo con OEM) y empresas del segundo y tercer nivel. De manera que el desarrollo adecuado de la industria auxiliar del automóvil es clave para el
desarrollo regional de los OEM.
De este modo, el éxito de las empresas de la industria de componentes de automoción reside en ser
capaces de identificar y reaccionar ante los cambios de estrategia de los OEM. En este sentido, en la actualidad, la industria de componentes se enfrenta a la concentración de los fabricantes de vehículos, la
globalización del mercado y el desarrollo del producto, con mayores requerimientos tecnológicos.
Respecto a la concentración, en la actualidad seis grupos representan aproximadamente el 70% de la
producción mundial. El objetivo de estos procesos de integración empresarial es la búsqueda
de masa crítica, lo que permite un mejor nivel de costes en aspectos logísticos, de desarrollo, etc. y
una mayor capacidad de negociación, ya que esta concentración da lugar a centros de decisión con
gran fuerza ante los proveedores, lo que supone un cambio en la política de compras.
Las estrategias actuales de los OEM vienen impulsadas por dos fuerzas. Por un lado, el acceso a nuevos
mercados con potenciales de ventas —globalización—, y por otro, la búsqueda de costes inferiores de
fabricación y distribución —deslocalización—. De esta forma, se prevé que el volumen de ventas que, en
2003, sumando NAFTA, la Europa de los 15 y Japón, reunía el 70% de las ventas globales, pase a ser del
64% en 2008. Por tanto, la globalización va a implicar mayor potencial de ventas y mayor crecimiento de la producción en terceros países con economías emergentes, como son los países del Este, que en
2004 forman la Europa de los 25, y China, entre otros.
El crecimiento de vehículos ligeros de 2000-2003, en comparación con las
previsiones para el período de 2003-2008 . De estos datos conviene
destacar que en Europa sólo Francia presentó un crecimiento positivo en el período 2000-2003
(150.000 vehículos) y que de la zona Asia/Pacífico, China es el país con un mayor crecimiento (1.783.000) vehículos en 2000-2003; 2.623.000 estimados para (2003-2008), seguida por India (de 118.000 en 2000-2003 a 364.000 vehículos en 2003-2008), Corea (de 345.000 en 2000-2003 a 676.000 vehículos en 2003-2008) y Tailandia (de 356.000 en 2000-2003 a 427.000 vehículos en 2003-2008).
Y finalmente, respecto al producto-proceso se ha producido una revolución cuyo efecto implica un incremento en los costes fijos del vehículo, ya que han surgido nuevos segmentos de vehículos, hay mayor diversidad de modelos, menor vida útil de los modelos, una reducción de tiempos de desarrollo de vehículos, continua incorporación de avances tecnológicos y mayores requerimientos de seguridad y medio ambiente. Por tanto, mayor orientación al mercado, que implica ofrecer más por menos y antes que nadie, lo que ha producido un incremento de la competencia.

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Francisco Riberas

VARIABLES ESTRATÉGICAS DEL DESARROLLO DE GESTAMP AUTOMOCIÓN

A lo largo del presente apartado se tratará de presentar la evolución estratégica que ha seguido Gestamp
Automoción en los últimos años como respuesta a los cambios en el sector de automoción,
especialmente condicionados por la globalización y el seguimiento de los OEM.
En 1998 Gestmap Automoción contaba con un tamaño grande comparado con sus competidores españoles, pero muy pequeño en relación con sus competidores a nivel mundial. Para poder mantener
contacto directo con los OEM necesitaba incrementar el tamaño, lo que le permitiría, por un lado, una interlocución mayor, y por otro, la absorción de los costes, que implicaba la globalización y el empleo de
una financiación adecuada. En este contexto, las alternativas al crecimiento podían ser: el posicionamiento hacia los proveedores de segundo nivel; la integración en grupos de mayor tamaño, y la
especialización, buscando un producto-nicho con alto contenido tecnológico, pero que también requería
inversión.
Respecto al producto, Gestamp Automoción era un mero industrializador de piezas sin desarrollo de
producto-proyecto y muy centrado en la optimización de procesos productivos. En las circunstancias
del mercado, el outsourcing de producción competitivo no era suficiente, ya que España iba a dejar
de ser un país barato en el nuevo entorno europeo.
Los OEM tendían a comprar componentes más complejos y cada vez más se requerían mayores
aportaciones técnicas y desarrollo de producto.
Asimismo, optar por un mayor número de lanzamientos de producto exigía una gran flexibilidad
de producción, equipos muy fuertes para el desarrollo de proyectos y un exhaustivo control de
gastos y arranque de proyectos.
En cuanto a la estructura financiera, las crecientes oportunidades de negocio por outsourcing, la globalización, las inversión en I+D y recursos humanos, y la mayor inversión en activos específicos plantea una situación en la que es necesaria una mayor financiación, centrada básicamente en los fondos
propios.
Asimismo, la actual organización por sociedades, ante la demanda creciente de profesionales con amplia
preparación, también requiere la necesidad de adaptar la estructura organizativa y los recursos humanos
a través de una organización matricial que permita la especialización tecnológica, el enfoque por áreas geográficas y los servicios de grupo comunes.
Hasta ese momento, la estrategia de implantacióngeográfica de Gestamp se había basado en los OEM de origen francés.
Teniendo en cuenta el estado de la empresa en 1998 y tras el análisis de las tendencias de los OEM,
Gestamp Automoción elabora su plan estratégico para 2003, cuyos ejes fundamentales se centran en
el crecimiento, el producto, la organización-recursos humanos, el área financiera, la calidad y la globalización.
En cuanto a esta última, se plantea en una doble vertiente de defensa y futura viabilidad de las
implantaciones actuales, especialmente en la Península Ibérica, y en el crecimiento a través de la
búsqueda de nuevas oportunidades. Ante ello, un paso fundamental era valorar previamente tanto el
riesgo de la deslocalización de los OEM y el impacto en las plantas de Gestamp como las posibles
ventajas y desventajas de trasladar-abrir nuevas plantas.
En ese momento, las decisiones de deslocalización o nuevas plantas de los OEM dependen de los siguientes factores: la inversión en una nueva planta es muy costosa, los costes derivados del cierre de fábricas también son muy altos (económicos y sociales), los gastos de transporte y distribución de vehículos son un factor clave en la competitividad, el tamaño de la serie condiciona las decisiones, la estabilidad político- económica de los países, y el país de origen del OEM influye sustancialmente en las decisiones. En este sentido, la tendencia de los OEM era mantener las plantas existentes, principalmente en los países de origen; el crecimiento en otras áreas con plantas locales,
si el volumen era suficiente; y la exportación, sólo si se hace desde los países donde está la matriz y hay competitividad regional.
En el caso de España, los principales grupos mundiales de OEM (salvo los japoneses y coreanos) ya estaban implantados. A pesar de la periferia geográfica europea, España exporta aproximadamente el
80% de los vehículos producidos e importa alrededor del 50% de las ventas domésticas. En España se producen principalmente vehículos de gama media baja y comerciales ligeros. Otras características adicionales son la total ausencia de centros de decisión, la importancia del capital en el sector industrial español y una industria auxiliar del automóvil competitiva en el entorno de la Europa de los 15.
Ante esta situación, la tendencia de los OEM es no implantar nuevas plantas en España, ya que cada nuevo modelo equivale a una disputa entre países, debido al estancamiento leve, pero constante, y a la
reducción del número de vehículos fabricados en España.
Los principales factores que condicionan la actuación de los OEM respecto a España es que, por un lado, y como aspectos positivos, las plantas existentes son rentables y se han realizado inversiones elevadas y la industria auxiliar es competitiva. Sin embargo, por otro lado, se plantea la competencia de la Europa del Este en términos de mano de obra, logística y potencial de mercado, y el hecho de que los centros de decisión se encuentran en Francia y Alemania.
Por tanto, las claves para el futuro vienen determinadas por la competitividad vía costes internos de los OEM y aprovisionamientos y la reconversión hacia otra gama de vehículos donde no se compita
en bajo coste.
La respuesta de Gestamp Automoción se pone de manifiesto a través de su plan estratégico cuyo objetivo
es el crecimiento rentable a largo plazo. El crecimiento busca la satisfacción de los clientes, lo que implica el acompañamiento en sus decisiones estratégicas y unos mejores servicios tanto en tecnología calidad-
servicio como en competitividad. La rentabilidad se refiere al uso adecuado de los recursos, lo
que está relacionado con la competitividad y la maximización de los ingresos. Y finalmente, el mantenimiento a largo plazo implica controlar y reducir los riesgos a través de una diversificación de clientes, diversificación de zonas geográficas y el control del endeudamiento. Por tanto, los tres ejes de análisis específico son: el acompañamiento, la competitividad
y los riesgos.
Respecto al acompañamiento estratégico de los OEM, la implantación de nuevas plantas de los OEM
en el exterior y el más fácil outsourcing en las nuevas plantas fuerzan la internacionalización de la industria auxiliar del automóvil. En este sentido, las sociedades que no quieren o no pueden asumir el reto suponen una pérdida de valor estratégico para los OEM. Así, el acompañamiento a la globalización de los clientes permite el crecimiento y consolidar negocios en los mercados de origen, pero con el serio riesgo de posible rentabilidad a corto plazo. Así, la decisión de Gestamp Atomoción es acompañar a sus clientes
en su globalización.
En cuanto a la competitividad, conviene señalar los siguientes aspectos. Primero, asumiendo la dificultad de obtener nivel de calidad y la posibilidad de centralizar la I+D, es clave identificar cómo influyen en
la competitividad y el servicio las decisiones de la implantación geográfica. Normalmente, la tasa de
servicio es mejor cuando la industria auxiliar del automóvil está próxima a la planta OEM. De este modo,
la competitividad está en función del análisis de diferentes conceptos de coste: la importancia del coste
del transporte, el coste de la mano de obra, el coste de las materias primas y otros insumos, la intensidad
de la inversión y el entorno financiero y otros costes como subvenciones, fiscalidad… Todo ello dependiendo del tipo de producto y servicio.
Respecto a los costes, el de transporte es elevado en relación con el coste de fabricación, mientras
que el coste medio de la mano de obra es menor del 25% del coste total del producto y las materias
primas e insumos representan aproximadamente el 50% del valor. Además, muchos productos requieren
altas inversiones y amortización. Por tanto, en la mayoría de sus productos (más del 90%) las plantas
españolas de Gestamp Automoción pueden mantener su rentabilidad si los OEM permanecen en España
y se mejora la competitividad frente a los competidores regionales. Sin embargo, existen riesgos
derivados de la posibilidad de plataformas comunes, los vehículos en los nichos-derivados y la dificultad
creciente en la exportación, especialmente hacia Francia y Alemania.
Respecto al control y reducción de riesgos, tener la base en España implica una cultura multicliente que
permite la reducción del riesgo cliente-modelo y más posibilidades en proyectos de globalización. Además, aunque la globalización de actividades posibilita la compensación de ciclos económicos entre regiones puede poner en riesgo la rentabilidad por la dificultad de gestión y las diferencias de cambio. Finalmente, se hace necesario modular el ritmo de la globalización considerando las inversiones en nuevos proyectos, las inversiones de mantenimiento y la rentabilidad de los negocios.
De este modo, los ejes de la estrategia de implantación geográfica de Gestamp desde 1998 han sido:
España y Portugal. La meta en estos mercados ha sido la consolidación. Así, en términos de tamaño se
ha conseguido el liderazgo en el mercado ibérico (en España y Portugal se ha pasado de 6 plantas en 1998 a 24 en 2003), una diversificación de clientes , especialmente por el posicionamiento en
clientes alemanes, y una mayor competitividad por la orientación hacia el suministro de los OEM locales.
Unión Europea. En este caso, los objetivos están relacionados en primer lugar, con el acercamiento a
los centros de decisión mediante la consolidación del posicionamiento en Francia y la implantación en
Alemania. En segundo lugar, se busca la diversificación de la base de clientes mediante Gestamp Reino
Unido con Nissan Sunderland. Y finalmente, la búsqueda de negocios en función del grado de
intensidad del capital y el coste logístico.
Mercosur. En esta área se pretende el acompañamiento de los clientes europeos y las plataforma y
vehículos comunes, la búsqueda del liderazgo en mercados con alto potencial de crecimiento, repetir
el modelo español y manejar la inestabilidad económica y que sirva de contrapeso a los ciclos
en Europa.
NAFTA. En primer lugar, se pretende el posicionamiento inicial en México, por la cultura y porque el
50% de la influencia la ejercen los OEM europeos. Posteriormente, se realizará una implantación selectiva en EEUU y Canadá, sin la búsqueda exclusiva del liderazgo, además de la diversificación de clientes.
Europa del Este. Se trata de un mercado con alto potencial de crecimiento tanto en lo que respecta a las
ventas en sus propios mercados como a la creación de plataformas de producción europea (p. ej.: Hyunday, Toyota). Por ello, se plantea como plataforma correcta de exportación de componentes con alto porcentaje de mano de obra respecto a la antigua Europa de los 15 y se pretende el posicionamiento inicial en el primer cinturón constituido por Hungría y Polonia

Reflexiones Finales

En general, y respecto a la situación del sector de componentes en España, el futuro estará condicionado

por la permanencia de los OEM y los proveedores de primer nivel y por el mantenimiento del nivel

de competitividad por tipo de productos y servicio.

Sin embargo, la evolución no será uniforme. Por un lado, los proveedores locales, de segundo y tercer

nivel, son claves y deben mejorar la competitividad, teniendo en cuenta su valor estratégico. Y por otro,

los proveedores de primer nivel son filiales multinacionales, por lo que es necesario la evaluación de

la competitividad también frente a terceros países; y el capital nacional es clave, tanto en esfuerzo en

I+D como por la globalización, lo que aporta valor estratégico.

Para Gestamp Automoción el riesgo de los productos es variable según su intensidad en mano de obra y

los costes logísticos. Por ello, su idea es tanto internacionalizarse como permanecer con los OEM en España, aunque no ve claro el crecimiento a largo plazo, por la bajada de las exportaciones. Todo ello, con la necesidad de potenciar las actividades de I+D y equipos de proyecto.

A pesar de las incertidumbres que pesan sobre el sector en España, Gestamp Automoción ha mantenido

su apuesta por el desarrollo y en línea con las directrices del nuevo Plan Estratégico 2008.

Las Normas de conductas dentro de Gestamp

Evitando más tediosa  en  lectura en esta extensa exposición, dejo el link  http://www.gestamp.com/Documents/Codigo-de-Conducta_Gestamp_esp-(1).aspx?ext=.pdf  , dejando expresamente detallada la política de “conducta” al que deben diciplinarse los trabajadores.

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Fuentes:

MARÍA ÁNGELES MONTORO SÁNCHEZ ,Departamento de Organización de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas
y Empresariales
Universidad Complutense de Madid

http://www.gestamp.com

 

 

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